مدیریت تکنولوژی و نوآوری

مدیریت فناوری یا تکنولوژی

مدیریت فناوری یا تکنولوژی دربردارنده کلیه روش‌ها، فرآیندها سیستم‌ها و مهارت‌هایی است که جهت تبدیل منابع به محصولات بکار گرفته می‌شوند. به هرگونه تغییر و تحول در فناوری (ترک روشهای قدیمی و سنتی انجام امور) ”نوآوری“ اطلاق می‌شود. از جمله مهم‌ترین انواع نوآوری، می‌توان به ”نوآوری در محصول“ و ”نوآوری در فرآیند“ اشاره کرد.

نوآوری در فرآیند عبارتست از ایجاد تحولات موثر در روشهای تولید بروندادها و محصولات. نوآوری در محصول نیز دربرگیرنده تغییرات و تحولاتِ ایجادشونده در خودِ بروندادها (اعم ازمحصولات و خدمات) است.

سطوح فناوری یا تکنولوژی
فناوری سطوحی دارد و بسیط نیست. اولین و ساده‌ترین سطح آن «بهره‌برداری» است؛ اگر یاد گرفتیم از کامپیوتر استفاده کنیم، تازه به سطح بهره‌برداری از آن دست یافته‌ایم. سطوح بعدی فناوری به ترتیب عبارتند از: تعمیر و نگهداری، مهندسی ساخت، مهندسی طراحی، تحقیقات توسعه‌ای و تحقیقات کاربردی. پس اگر گفته شد که ما به فناوری x دست پیدا کرده‌ایم، باید سؤال شود که به چه سطحی از این فناوری دست پیدا کرده اید؟ در تلویزیون‌سازی تا چه سطحی از کدام فناوری آن پیشرفت کرده‌ایم؟ آیا به «طراحی» مادربرد تلویزیون نیز دست یافته‌ایم یا خیر؟
متأسفانه سهم قابل توجهی از ماشین‌آلات وارداتی صنایع پتروشیمی، سیمان، فولاد و مانند آن که به‌سادگی نیز به کشور منتقل می‌‌شوند، قدیمی یا فرسوده بوده و وابستگی ما را به خارجیان بیشتر می‌کند. چرا کشورهای صاحب فناوری این نوع فناوری‌ها را به راحتی در اختیار ما قرار می‌دهند و در مقابل چرا حاضر به انتقال دانش فنی بسیاری از محصولات نیستند؟
پاسخ این سوال لزوم توجه به سطوح فناوری را برای ما بازگو می‌کند؛ دارنده فناوری‌های بالغ و جاافتاده، دیگر مزیتی در نگهداری آن ندارند و از فروش آن به کشورهای درحال توسعه و در راستای آن، وابستگی متقابل کشور خریدار برای تعمیرونگهداری ماشین‌آلات فرسوده، از دو جانب سود می‌کنند. وقتی خط تولید خودرو، فولاد، پتروشیمی و مانند آن را از خارج می‌خریم، برای تعمیر، تأمین قطعات یدکی و لوازم جانبی آن دوباره به طرف خارجی وابسته می‌شویم؛ چراکه دانش فنی به ما نداده‌اند بلکه خط تولید داده‌اند.

چرخه عمر فناوری یا تکنولوژی

"چرخه عمر فناوری"  مفهومی است که در سیاست‌گذاری و مدیریت فناوری بسیار مورد توجه است. هر فناوری در طول زمان، مراحلی را طی می‌کند که شامل مرحله جنینی و تولد، رشد فزاینده، رشد کاهنده، بلوغ و افول می‌شود. این مفهوم برای یک فناوری در جهان ثابت است و از کشوری به کشور دیگر تفاوت نمی‌کند؛ یعنی مفهومی کلی و جهانی است. مثلاً گفته می‌شود فناوری‌های جدید مانند نانوفناوری و زیست‌فناوری در مرحله تولد و ابتدای رشد خود هستند.
وضعیت چرخه عمر فناوری، اهداف و سیاست‌های متفاوتی را برای سیاست‌گذاران فناوری در کشورها ایجاب می‌کند. هدف و چگونگی تسلط بر فناوری در مرحله تولد آن یقیناً با هدف و چگونگی تسلط بر آن در مرحله بلوغ متفاوت است. همچنین این مفهوم در انتقال فناوری بسیار مهم است؛ چرا که نباید یک فناوری را که در مرحله افول است به کشور انتقال دهیم؛ هرچند دارنده آن فناوری مشتاقانه ما را ترغیب به خرید آن نماید!
به‌عنوان نمونه‌ای از تفاوت سیاست‌گذاری در مراحل مختلف چرخه عمر، فعالیت‌های نوآوری در هر یک از این مراحل، متفاوت است. در مرحله جنینی و تولد (مانند نانوفناوری)، فعالیت‌های نوآوری در مراکز آموزشی و پژوهشی متمرکز است. در مرحله رشد فزاینده (مانند میکروالکترونیک)، باید فعالیت‌های نوآوری را در واحدهای تحقیق‌ و توسعه صنعتی متمرکز ساخت. چرا که این واحدها درون صنعت هستند و می‌خواهند فناوری را از آزمایشگاه‌ها به دنیای واقعی بکشانند و در محصولات و فرایندها متبلور سازند. در مرحله رشد کاهنده (مانند کامپیوتر شخصی)، فعالیت‌های نوآوری را در واحدهای طراحی و مهندسی متمرکز می‌سازند و نهایتاً در مرحله بلوغ (مانند خودرو)، در بخش بازاریابی، فروش و خدمات پس از فروش متمرکز می‌شود. لذا در هر مرحله از رشدیافتگی یک صنعت یا فناوری، باید نوآوری به سمتی که نیاز مبرم به آن داریم سوق داده شود.
از سوی دیگر، تفاوت‌های مراحل تولد و رشد خیلی دقیق و آموزنده است. در مرحله تولد و زمانی که فناوری هنوز در حد آزمایشگاه‌ها و پژوهش‌های اولیه مطرح است، نوآوری عمدتاً در قالب مقاله (paper) و پتنت (patent) دیده می‌شود؛ ولی در مرحله رشد عمدتاً‌ در قالب طراحی صنعتی و لیسانس است. پس اگر فناوری در مرحله رشد خود است، نباید حمایت از نوآوری را در دانشگاه‌ها و برای تولید paper و پتنت متمرکز سازیم. همچنین در مرحله تولد، تغییرات فنی بیشتر جهت جواب گرفتن از آزمایشات صورت می‌گیرد، اما در مرحله رشد تغییرات فنی درون فرآیندها صورت می‌گیرد تا فرآیند، بهینه شده و به کاهش هزینه تولید منجر شود. در مرحله تولد، توسعه فناوری بیشتر ذهنی و مکتوب بوده و در مرحله رشد، ماشینی و مکانیزه است. در مرحله تولد، نیروهای محقق نیاز داریم و در مرحله رشد به مهندسین متخصص نیازمندیم. در مرحله تولد تقسیم کار، صرفاً علمی بوده و میان دانشگاه‌ها و مراکز پژوهشی و آزمایشگاهی صورت می‌گیرد، اما در مرحله رشد، تقسیم کار صنعتی بوده و از زنجیره‌های تولید و تأمین و پیمانکاری صحبت می‌شود. تحقیقات در مرحله تولد، دانشگاهی است و در مرحله رشد، صنعتی. نتیجه تحقیقات در مرحله تولد، صرفاً دستاوردهای علمی است، اما در مرحله رشد انواع یادگیری فناوری (Technology Learning) رخ می‌دهد. در مرحله تولد، بیشتر موفقیت‌ها ناشی از نبوغ فردی است، اما در مرحله رشد، موفقیت‌ها ناشی از پیوندهای سازنده میان عوامل مختلف در قالب گروه‌ها و شبکه‌های صنعتی است. و در یک جمله، در مرحله تولد، در فضایی آکادمیک سیر می‌کنیم و در مرحله رشد، به فضای رقابتی و به اصطلاح «دنیای گرگ‌ها» وارد می‌شویم

این چرخه با شناسایی یک نیاز آغاز شده و با تدارک روش‌هایی برای برطرف‌کردن آن‌ها از طریق علوم ویا دانش‌های کاربردی دنبال می‌شود.

 مدیریت تکنولوژی در سطح بنگاه

  شورای تحقیقات ملی آمریکا، مدیریت تکنولوژی را چنین تعریف کرده است: "یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای که با طرح‌ریزی، توسعه و پیاده‌سازی توانمندی‌های تکنولوژیک برای شکل دادن و تحقق اهداف استراتژیک و عملیاتی یک سازمان سروکار دارد."

  مدیریت تکنولوژی به این دلیل یک حوزه‌ی بین‌رشته‌ای محسوب می‌شود که دانش حاصل از رشته‌های علوم، مهندسی و مدیریت اجرایی را ترکیب می‌کند. مدیریت تکنولوژی بر بسیاری از اجزاء کارکردی سازمان همچون تحقیق و توسعه، طراحی، تولید، بازاریابی، مالی، پرسنلی، و اطلاع‌رسانی تأثیر می‌گذارد. گستره‌ی آن، هم مقولات استراتژیک و هم مقولات عملیاتی سازمان را شامل می‌شود. ابعاد عملیاتی با فعالیت‌های روزمره‌ی سازمان سروکار دارند و ابعاد استراتژیک بر موضوعات بلندمدت متمرکز هستند. سازمان باید به هر دو بعد توجه داشته باشد.

  بررسی‌ها نشان داده‌اند که اکثر مهندسان و مدیران صرفاً به ابعاد عملیاتی و نتایج کوتاه‌مدت توجه دارند و به مقولات استراتژیک بی‌توجه هستند. این کوته‌بینی موجب شده است که تأثیرات اقدامات امروز خود را بر آینده‌‌ی سازمان نادیده بگیرند. مدیریت تکنولوژی با تأکید بر اهداف استراتژیک سازمان، به حذف این نارسایی از سیستم مدیریت کمک می‌کند. مدیریت تکنولوژی، مدیران را در تلاش‌هایشان برای بهبود بهره‌وری، افزایش اثربخشی، و تقویت جایگاه رقابتی بنگاه هدایت می‌کند.

مدیریت تکنولوژی در سطح ملی یا دولتی

  از دیدگاه کلان، مدیریت تکنولوژی به تعریف کلی‌تری همچون تعریف زیر نیاز دارد:

  "حوزه‌ای از دانش که با تعیین و اجرای سیاست‌های لازم برای توسعه و به‌کارگیری تکنولوژی، و طبیعت سروکار دارد و هدف آن، ترغیب نوآوری، ایجاد رشد اقتصادی، و رواج کاربرد مسوولانه‌ی تکنولوژی برای رفاه بشر است."

مدیریت تکنولوژی در سطح ملی بیشتر بر نقش سیاست‌های عمومی در پیشبرد علم و تکنولوژی متمرکز است و تأثیرات کلی تکنولوژی بر جامعه ـ و به‌ویژه نقش آن در توسعه‌ی اقتصادی پایدار، را مورد بحث قرار می‌دهد. مدیریت تکنولوژی در سطح ملی مقولاتی همچون تأثیر تحولات تکنولوژیک بر مردم، نیازهای آموزشی آنان در ارتباط با تکنولوژی، تأثیر تکنولوژی بر سلامتی و ایمنی، و پیامدهای زیستدمحیطی تکنولوژی را در برمی‌گیرد. سیاست‌های تکنولوژی در سطح دولت و سازمان در واقع چارچوبی برای استفاده از تغییرات تکنولوژیک در جهت منافع جامعه و کارکنان سازمان هستند.

ضرورت مدیریت تکنولوژی

  دنیا در حال تغییر است و سرعت این تغییر روزبه روز بیشتر می‌شود. تکنولوژی‌های جدیدی ظهور می‌کنند و معادلات بازرگانی را برهم می‌زنند. سیستم‌های مدیریت نیز باید بتوانند با این تغییرات کنار بیایند.

  مهمترین تفاوت دنیای امروز با دیروز، سرعت تحولات تکنولوژیک عنوان شده است. این موضوع با تغییر در قلمرو به‌کارگیری تکنولوژی همراه است. رقابت جهانی نیز تقریباً مقوله‌ی جدیدی است. در دهه‌های 1980 و 1990، با ظاهر شدن کشورهای جدیدی در صحنه‌ی بین‌الملل، رقابت جهانی شدت گرفت. از آن به بعد، موازنه‌ی قدرت اقتصادی دائماً در حال تغییر بوده است. هم‌اکنون اکثر کشورهای جهان تجارت آزاد جهاین را تجربه می‌کنند و شکل‌گیری بلوک‌های تجاری به یکی از ویژگی‌های بارز عصر حاضر تبدیل شده است.

به‌عنوان جمع‌بندی می‌توان گفت که مهمترین دلایل توجه به مدیریت تکنولوژی در دنیای کنونی عبارتند از:

  سرعت گرفتن تحولات تکنولوژیک

  تغییر در قلمرو (از تولید انبوه به انبوه‌سازی طبق سفارش)

  تغییر در رقابت (حضور کشورهای جدید در صحنه‌ی رقابت و تغییر قوانین رقابت)

  ـ شکل‌گیری بلوک‌های تجا

• اشاعه نوآوری‌های فناورانه:

افرادی که فناوری‌های نوین را برمی‌گزینند به ترتیب در پنج گروه ذیل تقسیم‌بندی می‌شوند:

2- نوآوران: این دسته از افراد معمولاً ماجراجو هستند، بطوریکه که برخی افراد, آنان را خودرای و یک‌دنده و یا حتی افراطی تلقی می‌کنند.

3- پذیرندگان پیشرو (زودهنگام): موفقیتِ فناوری‌های نوین برای این افراد, بسیار حائز اهمیت است. زیرا اغلب دارای رهبرانی نوگرا و ایده‌پرداز هستند.

4-  اکثریت پیشرو (زودهنگام): این دسته ازبرگزینندگان, تعمق بیشتری روی مسائل می‌کنند و تصمیم‌گیری‌شان مبنی بر بکارگیری فناوری‌های نوین، نیازمند زمان بیشتری است.

5-  اکثریت پسرو (دیرهنگام): این گروه نسبت به تحولات فناورانه بدبین می‌باشند و رویکردشان به نوآوری, با احتیاط فراوانی همراه است و غالباً در اثر افزایش نیازهای اقتصادی یا فشارهای اجتماعی, فناوری‌های جدید را می‌پذیرند.

6-  عقب‌مانده‌ها: این گروه نیز اغلب به خاطر انزوا و دیدگاه‌های محافظه‌کارانه خود، بسیار بدبینانه نسبت به نوآوری و تحول می‌نگرند.

نوآوری فناورانه در یک محیط رقابتی

تصمیم‌گیری‌های راجع‌به فناوری و نوآوری بسیار استراتژیک هستند و باید به روشی کاملاً سیستماتیک با آنان روبرو گردید.

الف. پیشتازان فناوری:

پیشتازبودن در فناوری, مستلزم تحمل هزینه‌ها و مخاطرات بسیاری است, به‌همین خاطر، الزاماً بهترین رویکرد برای یک سازمان محسوب نمی‌شود.

• مزایای پیشتازبودن درفناوری: چیزی که نوآوران و پیشتازان در فناوری را به خود جلب می‌نماید، امکان کسب سود بسیار بالا و مزایای ناشی از ”نفرِ اول بودن“ است. در صورتی که این پیشتازبودن در فناوری, کارآیی سازمان را نسبت به دیگر رقیبانش بالاتر ببرد، سبب ایجاد یک برتری و مزیت هزینه‌ای خواهد شد.

ب. دنباله‌روان فناوری:

• نه هیچ‌یک از سازمان‌ها به‌طور مساوی مستعد پیشتازبودن در فناوری هستند و نه اینکه سوددهی پیشتازبودن برای همه آنان یکسان است.

• از پیروبودن در فناوری می توان برای حمایت از استراتژی‌های کم‌هزینگی و تمایز خود بهره برد.

• زمان‌ پذیرفتن فناوری وابسته به نیازهای استراتژیک سازمان و مهارت‌های فناورانه موجود در سازمان (هم‌پایه منافع بالقوه فناوری جدید) است.

ارزیابی نیازهای فناوری

ارزیابی نیازهای فناوری یک سازمان, مشتمل بر برآورد فناوری‌های موجود و ارزیابی روندهای محیطی موثر در صنعت, است.

• برآورد فناوری‌های موجود: ممیزی فناوری امکان می‌دهد تا فناوری‌های کلیدی را که سازمان بدان‌ها وابسته و متکی است مشخص شوند. مهمترین بعد یک فناوری نوین، ارزش رقابتی آن است. یکی از فنون سنجش ارزش رقابتی، دسته‌بندی فناوری در یکی از گروه‌های ذیل است: فناوری‌های نوظهور، فناوری‌های درحال‌تکامل (پیشرونده)، فناوری‌های کلیدی و فناوری‌های بنیادین.

• ارزیابی روندهای فناورانه محیطی: درست همانند تمامی انواع برنامه‌ریزی‌ها، تصمیمات مرتبط با فناوری نیز باید بین توانمندی‌های درونی سازمان (نقاط ضعف و قوت) و فرصت‌ها و تهدیدهای خارجی توازن برقرار کند.

1-  ترازیابی: در طی این فرآیند، تجربیات, دانش, و فناوری‌های سازمان با دیگر شرکت‌ها مقایسه می‌شود. لازم به ذکر است که در صنایع مختلف, ترازیابی فناوری‌های یک سازمان با دیگر رقیبان، متفاوت است.

2-  رصد جهانی: این فرآیند بر هرآنچه در حوزه امور سازمان, ممکن و قابل انجام است و آنچه که در حال توسعه است، متمرکز می‌گردد. در این فعالیت کوشش می‌شود تا از طریق رصد و پایش جهان, فناوری‌های نوین و نوظهور در یک صنعت, کشف و شناسایی گردد.

نحوه تصمیم‌گیری درمورد نوآوری‌های تکنولوژی

بایستی تصمیم‌گیری درباره نوآوری‌های فناورانه, بین بسیاری از عوامل مرتبط، توازن برقرار کند. موثرترین رویکرد به فناوری, نه‌تنها به توانایی فناوری در حمایت و برآوردن نیازهای استراتژیک سازمان وابسته است, بلکه به توانمندی‌ها و قابلیتهای سازمان در به‌کارگیری موفقیت‌آمیز فناوری نیز بستگی دارد.

• میزان پذیرش بازار (موردانتظار) : نخستین مساله‌ای که باید در تدوین یک استراتژی در باب نوآوری‌های فناورانه به آن پرداخت، پتانسیل بازار است.

هنگام برآورد میزان تقاضای بازار، مجریان باید دو چیز را مشخص نمایند: اول اینکه, باید در کوتاه‌مدت، کاربردی که نشانگر ارزش و اهمیت فناوری نوین باشد، ارایه شود. دیگر اینکه, باید مجموعه‌ای از کاربردها در طولانی‌مدت وجود داشته باشد که نشان دهند فناوری نوین وسیله‌ای قطعی برای رفع آن دسته از نیازهای بازار است.

  • امکان‌سنجی فناورانه: ممکن است برخی از موانع فنی, باعث سد راه یا ایجاد وقفه در پیشرفت گردند.

•  توجیه اقتصادی: این مورد نیز ارتباط بسیار نزدیکی با امکان‌سنجی فناورانه دارد. مجریان باید این مساله را نیز در نظر بگیرند که آیا پروژه, دربردارنده محرک مالی (بازده محتملِ) خوبی هست یا خیر.

•  توسعه شایستگی‌های آینده: سازمانها موظفند استراتژی‌های خود را بر اساس شایستگی‌های محوری‌شان تدوین نمایند. این مساله درباره استراتژی‌های فناورانه و نوآورانه نیز صادق است.

 • تناسب سازمانی: آخرین مواردی که باید هنگام تصمیم‌گیری در رابطه با نوآوری‌های فناورانه, به آنها پرداخت، عبارتند از: فرهنگ سازمان، علایق مدیران و انتظارات ذی‌نفعان و سهامداران. معمولاً سازمان‌های سردمدار فناوری, استراتژی‌های فناوری مبنی بر ”رقابتِ تهاجمی“ و ”اولین‌بودن“ را برمی‌گزینند. در بسیاری موارد نیز، مجریانی که دغدغه هزینه‌ها را دارند بیشتر ترجیح می‌دهند وارد کار نشوند تا اینکه در شرایط شکست قرار گیرند.

نحوه دستیابی به فناوری‌های نوین

در بسیاری از صنایع، عمده‌ترین منابع فناوری نوین، سازمان‌هایی هستند که از فناوری موردنظر استفاده می‌کنند. اساساً چگونگی اکتساب فناوری نوین، تصمیم‌گیری بین خرید یا ساخت فناوری است.

• توسعه داخلی: توسعه فناوری نوین در یک شرکت, امکان ایجاد و حفظ امتیاز انحصاریت فناوری را برای شرکت مقدور می‌سازد.

• خرید: تقریباً اغلب فناوری‌ها را می‌توان در محصولات و فرآیندهایی که به سادگی و آزادانه قابل‌خرید می‌باشند, یافت.

• قرارداد توسعه: در صورتی که فناوری موردنظر موجود نباشد ویا شرکت منابع یا زمان کافی جهت توسعه آن را دراختیار نداشته باشد، می‌تواند با انعقاد قراردادی (به کمک منابع خارجی) به توسعه فناوری موردنظر بپردازد.

• دریافت امتیاز: فناوری‌هایی را که نمی‌توان به‌سادگی در غالب یک محصول (یا جزیی از یک محصول) خریداری نمود, می‌توان با پرداخت هزینه‌ای, تحت امتیاز (لیسانس شرکت سازنده) بدست آورد.

• دادوستد فناوری: یکی دیگر از روش‌های دستیابی به فناوری نوین دادوستد یا تبادل فناوری می‌باشد.

• همکاری‌های تحقیقاتی و سرمایه‌گذاری مخاطره‌پذیر مشترک: همکاری‌های در راستای توسعه فناوری‌های نوین تشکیل می‌گردند.

• دستیابی به مالک فناوری: در صورتی که شرکتی فاقد فناوری موردنظر باشد و در عین حال مایل به کسب مالکیت آن فناوری باشد، می تواند شرکت صاحب فناوری را خریداری نماید.

فناوری و سِمُت‌های مدیریتی

معمولاً در سازمانهای بزرگ, مسائل حوزه فناوری جزء مسؤولیت‌های معاونان تحقیق و توسعه است. اخیراً شرکت‌های زیادی سِمُت جدیدی با عنوان ”مدیر ارشد فناوری“ را ایجاد کرده‌اند. دامنه مسؤولیت‌های مدیر ارشد فناوری بسیار فراگیر و منسجم, و در سطح کلان شرکت است.

• در یک سازمان, افرادی که نقشی کلیدی در دستیابی و توسعه فناوری‌های نوین بازی‌ می‌کنند عبارتند از: نوآور تکنیکی، قهرمان تولیدگر محصول و قهرمان ارشد اجرایی.

1- نوآور فنی: فناوری نوینی را توسعه می‌دهد ویا مهارت‌های کلیدی موردنیاز برای نصب یا بکارگیری فناوری را دارد.

2- قهرمان تولیدگر محصول: فردی است که غالباً موقعیت یا شان خویش را به‌خطر می‌اندازد تا ایده در سازمان ارتقا یابد، بعلاوه می‌کوشد حمایت‌های سازمان را برای آن جذب نموده و طرح مورد پذیرش واقع شود.

3-  قهرمان ارشد اجرایی: حمایت نهایی و کامل از پروژه توسط مدیر ارشد سازمان که شرایط, اختیارات و منابع مالی موردنیاز برای حمایت از پروژه و قهرمان تولیدگر محصول را دارد, محقق خواهد شد. سازماندهی برای نوآوری این سازماندهی نیازمند ایجاد توازن و تعادلی بین شکوفایی انرژی و توانمندی‌های خلاقانه افراد و کنترل نتایج در راستای برآوردن نیازمندی‌های بازار طبق یک برنامه زمان‌بندی است.

• شکوفایی خلاقیت: باید فرهنگ سازمانی مشوق نوآوری باشد.

• حذف دیوانسالاری (بوروکراسی):دیوانسالاری دشمن نوآوری است. همانقدر که دیوانسالاری می‌تواند باعث حفظ نظم و افزایش کارآیی شود، می‌تواند کاملاً در مقابل نوآوری نیز قرار گیرد.

• پیاده‌سازی پروژه‌های توسعه: یکی از ابزارهای قوی برای مدیریت فناوری و نوآوری‌ها در سازمان، پروژه‌های توسعه است. پروژه توسعه یک فعالیت متمرکز سازمانی است که به منظور خلق محصول یا فرآیند نوین از طریق پیشرفت‌های حاصل از فناوری است. معمولاً پروژه‌های توسعه در یکی از چهار گروه زیر قرار می‌گیرند:

1-  پروژه‌های توسعه تحقیقاتی یا پیشرفته, که به منظور خلق علوم جدید در جهت استفاده در یک پروژه‌ خاص تعریف می شوند.

2-  پروژه‌های توسعه جهشی, که برای خلق اولین نسل یک محصول یا فرآیند طراحی می‌شوند.

3- پروژه‌های توسعه ساختاری, که ساختار یا معماری شالوده‌ای پروژه‌هایی را بنا می‌نهند که مجموعه چندین پروژه را در دل خود خواهند داشت.

4- پروژه‌های توسعه جزئی, که دامنه فعالیت محدودتری دارند و درراستای ایجاد بهبود و پیشرفت تدریجی در یک محصول یا فرآیند موجود تعریف می‌شوند.

 •فناوری، طراحی مشاغل و منابع انسانی:

انتخاب یک فناوری نوین غالباً ما را ملزم به ایجاد تغییراتی در نحوه طراحی مشاغل می‌نماید. معمولاً هدف از چنین روش بازطراحی و بازتعریف مشاغل اینست که افراد به گونه‌ای با الزامات و نیازهای فناوری هماهنگ شوند که عملکرد فناوری را بیشینه نمایند. ولی اغلب چنین کارهایی در بیشینه‌کردن بهره‌وری کل با موفقیت همراه نمی‌شوند زیرا بخش انسانی معادله را از نظر دور می‌دارند.

رویکرد سیستم‌های اجتماعی-فنی در بازطراحی امور و مشاغل, (به طور خاص) به گونه‌ای به بازطراحی وظایف می‌پردازد که کارآیی اجتماعی (انسانی) و فنی کار را توامان بهینه سازد

اصول چهل گانه نوآوری

روشی نظام یافته TRIZبرای پرورش خلاقیت است. این روش توسط آلتشولر که در اداره ثبت اختراعات روسیه کار می کرد، از مطالعه بیش از بیست هزار اختراع و دسته بندی نکات مشترک آنها به دست آمده است. با چک کردن اصول زیر در حل هر مسأله ای، تا حدودی اطمینان حاصل می شود که تمام نکاتی که ممکن است باعث ایجاد خلاقیت در حل مسأله شوند، مورد بررسی قرار گرفته اند. توجه به هر یک از این اصول می تواند جنبه هایی از خلاقیت را در حل مسأله بگنجاند:

 اصل ۱ – جداسازی / تفکیک کردن / تقسیم کردن / افراز کردن Segmentation

این اصل، جسم را به اندازه های کوچکتر تقسیم می کند.

الف  جسم را به اجزای جدا و مستقل از هم تقسیم کنید.

ب  جسم را به صورت قطعه قطعه به چند بخش تقسیم کنید. برای سوار و پیاده کردن راحت قسمت

های آن

ج  میزان قطعه قطعه بودن و تقسیم پذیری جسم را افزایش دهید. Extraction

اصل ۲ – استخراج  حذف کردن / جداکردن / منفصل کردن / خلاصی یافتن از چیزی / برطرف کردن  Extraction

این اصل، مشخصه مزاحم را از سیستم جدا نموده و اقدام اصلاحی را تعریف می کند.

الف  حذف و یا جدا کردن مشخصه ، ویژگی، یا قطعه مزاحم و آسیب رسان یک جسم

ب  تنها مشخصه یا قطعه لازم و یا قسمت مفید و ضروری یک جسم را جدا کنید.

اصل ۳ – کیفیت موضعی Local Quality

این اصل ، اجسام را ناهمگن می سازد.

الف  انتقال از سا ختار همگن و یکنواخت یک جسم یا محیط خارجی  عملکرد بیرونی ، به سوی ساختار ناهمگن ، چندگونه و پراکنده.

ب  اجرای مختلف جسم را به انجام کارکردهای مختلف وا دارید.

ج  هر قسمت از جسم را، در شرایطی که عملکرد آن مطلوبتر است قرار دهید.

اصل ۴ – عدم تقارن Asymmetry

این اصل، اجسام را نا متقارن می سازد.

الف  فرم تقارن یک جسم را با فرم نامتقارن آن جایگزین کنید و تقارن آنرا برهم زنید.

ب  اگر جسم موجود نامتقارن است میزان عدم تقارن آن را افزایش دهید.

اصل ۵ – ترکیب کردن / ادغام کردن / یکپارچه کردن /اتحاد Merging

این اصل، اجسام را در مکان و زمان ترکیب می نماید.

الف  اجسام مشابه یا اجسامی را که برای انجام عملکردهای پیاپی در نظر گرفته شده اند به صورت مکانی با یکدیگر ترکیب کنید.  ترکیب مکانی

ب  عملکردهای مشابه یا پیاپی را به صورت زمانی با یکدیگر ترکیب کنید.  ترکیب زمانی

اصل 6 – عمومیت دادن / جامعیت / چندکارگی / چند منظوره  Universality  

این اصل ، مسئله را برای حالت عمومی حل نموده و در موارد خاص استفاده می کند.

الف  یک جسم می تواند چندین وظیفه مختلف را انجام دهد؛ بنابر این عناصر دیگر را می توان حذف کرد.

اصل ۷ – تو در تو بودن / آشیانه دادن  Nesting   

این اصل، اجسام را تو در تو می سازد.

الف  جسمی را داخل جسم دوم و جسم دوم را نیز داخل جسم سوم قرار دهید.

ب  جسمی از داخل حفره ای در جسم دیگر عبور دهید.

اصل ۸ – عامل تعادل و توازن / جبران وزن  Anti – Weight

این اصل، وزن اجسام را با نیروهای ایرودینامیکی و هیدرولیکی جبران می سازد.

الف  وزن جسم را به وسیله اتصال دادن آن با جسم دیگری که دارای نیروی بالا برنده است، جبران کنید.

ب  وزن جسم را به وسیله نیروهای آیرودینامیکی یا هیدرودینامیکی که از محیط خارج بر آن وارد می شوند ، جبران کنید.

اصول 9 و 10 و 11 تشابه ها و تفاوتهایی با هم دارند که هرسه را در کنار هم به شرح زیر توضیح میدهیم:

اصل ۹ – مقابله پیشاپیش  عکس العمل مقدماتی/ واکسیناسیون

Prior Counteraction  

این اصل ، پیش بینی عکس العملهای بعدی سیستم و مقابله پیشاپیش با آن را میسر می سازد.

در این استراتژی ، در صورتی که یک عمل آثار جانبی داشته باشد با جنبه های منفی آن از قبل مقابله وتنش زدایی می شود:

الف  در صورتی که لازم است عملکردی انجام شود، مقابله پیشاپیش نسبت به آن را مد نظر داشته باشید.

ب  در صورتی که لازم است جسمی تحت کشش باشد، کشش متضاد آن را پیشاپیش مد نظر داشته باشید.

اصل ۱۰ – کنش پیشاپیش / عمل قبلی / اقدامات اولیه Prior Action 

این اصل، برآورده نمودن نیازهای لازم آتی و اجرای تغییرات در یک سیستم قبل از نیاز به آن را میسر می سازد.

الف  کنش مورد نیاز را به صورت کلی و جزئی، پیشاپیش انجام دهید.

ب  به اجسام طوری نظم بدهید که بدون اتلاف وقت در زمانی که منتظر کنش هستند، وارد عمل شوند.

اصل ۱۱ - حفاظت پیشاپیش / آمادگی قبلی / راه نجات Before Hand Cushioning  

این اصل، قابلیت اطمینان پایین یک جسم را با یک حرکت خنثی کننده جبران می نماید.

الف  عدم اعتماد و قابلیت اطمینان نسبتا پایین یک جسم را با یک حرکت خنثی کننده، پیشاپیش جبران کنید ، تا احتیاطاً در صورت بروز مشکل اقدامات فوریتی از قبل تدارک شده باشند.

فرق اصل 9 و 11 در این است که در اصل 9 مقابله ها از پیش انجام می شوند تا اتفاق نامطلوبی رخ  ندهد ولی در اصل 11 در فکر آن هستیم که چنانچه این اتفاق نامطلوب رخ داد چه تمهیداتی از قبل تدارک ببینیم تا جلو صدمات آن گرفته شود.

اصل ۱۲ – هم پتانسیلی/ هم سطح سازی /هم ظرفیت کردن / تقلیل تباینات و اختلافات / تساوی تلاشها وکوششهاEquipotentiality 

در این اصل، بالا و پایین کردن جسم لازم نیست.

شرایط کار را طوری تغییر دهید که لازم نباشد جسمی برداشته، بالا رفته یا پایین بیاید.

این اصل به کاهش تغییرات در یک مجموعه  تقلیل تفاوت ها و برقراری عدالت اجتماعی در مجموعه های انسانی  نیز مربوط می شود.

اصل ۱۳ – معکوس کردن / متباین بودن / تقابل داشتن/ تغییر جهت دادن 

 Inversion

این اصل، در جهت انجام اقدامات و روشهایی برخلاف روش معمول است و عملکرد سیستم و محیط را معکوس می نماید.

الف  به جای عملکردی که توسط مشخصات مساله تحمیل شده عملکرد مخالف آن را به کار گیریم.  مثلاً سرد کردن بجای گرم کردن

ب  شئ را به یک قطعه متحرک تبدیل کنید، یا اینکه قطعات غیر متحرک را متحرک ساخته و محیط خارج را غیر متحرک نماید.

ج  جسم را وارونه کنید.

اصل ۱۴ – انحنا دادن / کروی کردن Spheroidality

این اصل، قطعات مسطح و خطی را با قطعات گرد و کروی جایگزین می نماید.

الف  منحنی را جایگزین خط کنید. سطوح صاف را با سطوح منحنی و شکل های مکعبی را با شکل های کروی عوض کنید.

ب  از غلتکها، توپی یا کره و مارپیچها استفاده کنید.

ج  حرکت چرخشی را جایگزین حرکت خطی کنید. از نیروی گریز از مرکز استفاده کنید.

اصل ۱۵ - پویایی / انعطاف پذیری Dynamicity   

این اصل، مشخصات سیستم یا محیط ثابت و غیر متحرک را پویا می کند تا به راه حل بهتری برسد.

الف  مشخصات جسم یا محیط خارج را به گونه ای بسازید که برای عملکرد بهینه، عملیات در هر مرحله به طور خودکار تنظیم شود. به عبارت دیگر باید تغییرات کوچکی در ویژگی های یک جسم یا محیط خارجی در جهت ایجاد حداکثر کارایی در هر مرحله از عملیات داده شود.

ب  جسم را به عناصری تقسیم کنید که بتوانند به صورت مرتبط با هم، موقعیت خود را تغییر دهند.

ج  در صورتی که جسمی غیر قابل حرکت است، آن را متحرک کنید. آن را از داخل قابل تغییر کنید.

اصل ۱۶ - عملکرد ناقص یا جزیی، بیش از حد یا مازاد / مصالحه کردن  کمی کمتر یا کمی بیشتر Partial – Overdone or Excessive Action

این اصل، با دستیابی به کمی کمتر و یا کمی بیشتر از مقدار مورد نظر کار را ساده تر و کم خرج تر انجام می دهد؛ زیرا دستیابی به 100 % یک چیز هم نیاز به دقت بالا و هم صرف وقت و هزینه بیشتر دارد.

اگر به دست آوردن صد در صد یک اثر دلخواه و مطلوب مشکل است، برای ساده سازی مساله مقداری

کمتر یا بیشتر از آن را به دست آورید.

به عبارت دیگر، دو راه برای حل یک مسئله وجود دارد : اول اینکه آنرا بیش از حد لازم  مازاد بر نیاز

انجام دهیم و دوم ، کمتر از حد لازم بطور ناقص و جزیی آنرا انجام دهیم.

اصل ۱۷ – حرکت به بعدی جدید / تغییر تعداد بعدهای جسم

 Moving to a New Dimension

این اصل، حرکت دو بعدی و چند بعدی را بجای تک بعدی میسر می سازد.

الف  انتقال حرکت یک بعدی، با جایگزینی جسم یک بعدی با دو بعدی، سه بعدی و غیره.

ب  به جای آرایش اجسام در یک لایه، آرایشی چند لایه ای و چند سطحی را به کار ببرید.

ج  کاهش ابعاد یک جسم یا قرار دادن آن به پهلو.

د  بهره گیری از طرف مقابل سطح مورد استفاده.

د  تصاویر را بر روی سطوح مجاور یا عقب جسم بیاندازید.

اصل ۱۸ - لرزش /ارتعاش مکانیکی  Mechanical Vibration 

این اصل، جسم را به ارتعاش وا می دارد.

الف  جسم را به ارتعاش وا دارید و از نوسان آن استفاده کنید.

ب  اگر جسم در حال نوسان است، فرکانس آن را تا حد مافوق صوت افزایش دهید.

ج  از تشدید فرکانس استفاده کنید.

د  به جای ارتعاشات مکانیکی از ارتعاشات پیزو استفاده کنید.

ه  ارتعاشات مافوق صوت و میدان الکترومغناطیسی را با هم به کار بگیرید.

  اصل ۱۹ – عملکرد دوره ای/ عمل تناوبی   Periodic Action

در این اصل، می توان بجای عملکرد مستمر به دنبال عملکرد دوره ای بود.

الف  به جای عملکرد مستمر و متوالی از یک عملکرد دوره ای  ضربه ای یا پالس دار  استفاده کنید.

ب  در صورتیکه یک عملکرد هم اکنون دوره ای است، فرکانس یا بسامد آن را عوض کنید.

ج  از وقفه ها و توقف های بین ضرب هها یا ضربان ها، عملکرد اضافی تولید کنید.

اصل ۲۰ – تداوم کنش مفید / تداوم عملکرد مفید / تداوم کار مفید

 Continuity of Useful Action

این اصل، توقفات عملکرد را حذف می کند.

الف  عملکرد را بدون توقف به انجام برسانید، در این حال باید تمام قطعات جسم به طور مستمر ، بی وقفه و با ظرفیت کامل، در حال کار باشند.

ب  حرکت های بیهوده، زاید و واسطه ای را حذف کنید.

ج  حرکت چرخشی را جایگزین حرکت عقب و جلو کنید.

اص ل ۲۱ - حمله سریع / در رفتن / عجله کردن / پرش کردن / عملکرد زود ، تند، سریع

 Skipping  یا  Rushing Through

این اصل، عملکرد را با سرعت بسیار بالا به اتمام می رساند.

عملیات مضّر و عملکرد زیان بار یا خطرناک را با سرعت بسیار بالا به انجام برسانید.

این اصل از دو بخش تشکیل شده است:

اول اجرای عملیات خاص با سرعت بالا یا با سرعت نور برای جلوگیری از آثار منفی بالقوه و دوم اجرای اصلاحات لازم بر عملیاتی که مخاطرات و ریسک بالایی بر آنها مترتب است.

 اصل ۲۲ - تبدیل ضرر به منفعت  Convert Harm into Benefit

این اصل، از یک عمل زیان بار برای بدست آوردن یک اثر مثبت استفاده می نماید.

الف  یک اثر زیان بار خصوصاً یک عامل زیان بار محیطی را برای به دست آوردن یک اثر مثبت به کار بگیرید.

ب  با ترکیب یک عامل زیان بار با یک عامل زیان بار دیگر، آن را از میان بردارید.

ج  مقدار کنش زیان بار یا درجه عمل مضر را آنقدر افزایش دهید تا از حالت مضر بودن خارج شود.

اصل ۲۳ - باز خوردFeed Back

از اصل بازخورد برای جبران فرایند استفاده می نماییم.

الف  بازخورد را ارائه کنید.

ب  در صورتی که بازخورد هم اکنون موجود است، آن را تغییر و یا معکوس کنید.

اصل ۲۴ -   واسطه / میانجی Mediator 

در این اصل، برای اجرای یک عملکرد از یک جسم ، یک سیستم و یا یک فرایند واسطه ای برای دستیابی به نتیجه مطلوب استفاده می کنیم.

الف  از یک جسم واسطه برای انتقال یا انجام یک کار استفاده کنید.

ب  جسم اصلی را موقتاً به جسم دیگری که جدا کردن و یا حذف کردن آن آسان است، متصل کنید.

  اصل ۲۵ -  خدمت دهی به خود / سلف سرویسSelf Service

این اصل، کاری می کند تا سیستم خودش نیازهای خودش را بر طرف نماید.

الف  کاری کنید که شئ مورد نظر کار های خدماتی، عملیات تکمیلی یا تعمیرات خود را، خود انجام دهد.

ب  از مواد و انرژی تلف شده استفاده کنید.

اصل ۲۶ - کپی کردن / نسخه برداری Copying

این اصل، از کپی ساده بجای ساختار پیچیده استفاده می کند.

الف  به جای استفاده از جسمی که ساختار پیچیده دارد، گر ان قیمت و حساس است و کار با آن راحت نیست و گاهی غیر قابل دسترس است، از کپی ساده شده و ارزان قیمت آن استفاده کنید.

ب  یک جسم یا سیستمی متشکل از چند جسم را با کپی و یا تصاویر اپتیکی آن تعویض کنید برای کوچک و بزرگ کردن تصویر می توانید از یک مقیاس استفاده کنید.

ج  در صورتی که از کپی های اپتیکی با نور معمولی و قابل رویت استفاده میکنید آنها را با نوع مادون قرمز یا ماورای بنفش تعویض کنید.

اصل ۲۷ - جنس ارزان قیمت و کم دوام/ یکبار مصرفی

  Cheap & Short Living Object

این اصل، از جسم ارزان با عمر کم بجای جسم گران و با دوام استفاده می کند.

یک جسم گران قیمت را با مجموع های از اجسام ارزان قیمت تعویض کرده و از برخی مشخصا ت چشم پوشی و یا توافق کنید  برای مثال عمر طولانی .

اصل ۲۸ - جایگزینی سیستم مکانیکی  Mechanics Substitution

این اصل، سیستم مکانیکی را کنار می گذارد و سیستم های نوری و غیره استفاده می کند.

الف  سیستم مکانیکی را با یک سیستم نوری، حرارتی، صوتی یا بویایی تعویض کنید.

ب  از میدانهای الکترونیکی، مغناطیسی یا الکترو مغناطیسی برای اثر گذاری بر جسم استفاده کنید.

ج  میدانهای زیر را تعویض کنید:

- پایدار با متحرک

- ثابت با متغیر که در تمام مدت عوض می شود.

- شانس و اتفاقی با ساختار یافته.

د  یک میدان را به همراه ذرات فرو مغناطیس به کار ببرید.

اصل ۲۹ - استفاده از ساختار پنوماتیک یا هیدرو لیک  ساختار های بادی و آبی

 Use a Pneumatic or Hydraulic Construction

این اصل، قطعات جامد را با مایع و گاز عوض می نماید.

قطعات جامد یک جسم را با مایع یا گاز تعویض کنید این قطعات برای باد شدن می توانند از هوا یا آب استفاده کنند، همچنین می توانید بالشتکهای بادی یا هیدرواستاتیک را به کار بگیرید.

اصل ۳۰ - غشاء یا پرده های انعطاف پذیر  لایه ها یا پوسته های ناز ک

 Flexible Shells and Thin Films

این اصل، از لایه های نازک استفاده می کند.

الف  ساختار معمول را با غشای انعطاف پذیر و پرده های نازک تعویض کنید.

ب  یک جسم را به وسیله لایه ها و پرده های نازک یا غشای ظریف از محیط خارج آن جدا کنید.

اصل ۳۱ – استفاده از مواد متخلخل Use of Porous Material

این اصل، از اجزای متخلخل استفاده می کند.

الف  جسم را متخلخل نموده یا از اجرای متخلخل تکمیلی استفاده کنید به صورت محتویات داخلی، الحاقی ، پوششی یا روکش و غیره

ب  در صورتی که جسم از پیش متخلخل است، حفره ها یا خلل و فرج را پیشاپیش با ماده ای پر کنید.

اصل ۳۲ - تعویض رنگ Change Color

این اصل، رنگ سیستم یا محیط را تغییر می دهد.

الف  رنگ جسم یا محیط اطراف آن را تغییر دهید.

ب  میزان شفافیت جسم یا محیط اطراف آن را تغییر دهید.

ج  به منظور مشاهده بهتر ا جسام یا اشیایی که دیدن آنها مشکل است، از مواد افزودنی رنگین استفاده کنید.

د  در صورتی که هم اکنون از چنین مواد افزودنی استفاده می شود، از درخشان کننده ها یا اجزای ردیاب استفاده کنید.

اصل ۳۳ - همجنس و همگن کردن Homogeneity

این اصل، اجسام را از جنس محیط تعریف می کند.

کاری کنید که اجسام مرتبط با جسم اصلی از همان مواد و جنس خود، یا جنسی با رفتار مشابه جنس خود، تعامل داشته باشند.

اصل ۳۴ - مردود کردن و بازسازی یا تولید مجدد قطعات

 Rejecting and Regenerating Parts

این اصل، اجزای استفاده شده را از سیستم جدا می کند.

الف  پس از تکمیل یک عملکرد و یا بی استفاده شدن یک جزء از جسم، آن را دور انداخته یا تغییر دهید  مثلا آن را تخریب یا حل کنید یا بخار نمایید  و یا در ضمن روند کار ، اصلاح یا دوباره تولید کنید.

ب  هر قطعه استفاده شده جسم را سریعاً بازسازی کنید.

اصل ۳۵ - تغییر پارامتر / تغییر ویژگی های  خواص فیزیکی و شیمیایی  یک جسم

 Parameter Change

این اصل، چگالی، دما و سایر مشخصات را تغییر می دهد.

الف  حالت فیزیکی سیستم را تغییر دهید.

ب  غلظت ، تراکم یا چگالی را تغییر دهید.

ج  درجه انعطاف پذیری را تغییر دهید.

د  حجم یا دما را تغییر دهید.

اصل ۳۶ – تغییر یا انتقال فاز Phase Transition

این اصل، تغییر فاز در ماده را جهت بهتر شدن استفاده می کند.

استفاده از پدیده تغییر فاز  مثلاً تغییر در حجم، آزادسازی یا جذب گرما یا انرژی و غیر ه

اصل ۳۷ - انبساط حرارتیThermal Expansion

این اصل، از سرما و گرما برای انقباض و انبساط استفاده می کند.

الف  از مزایای انبساط  انقباض  یک ماده به کمک حرارت سرما استفاده کنید.

ب  از مواد متفاوت با ضرایب انبساط حرارتی متفاوت بهره بگیرید.

اصل ۳۸ – استفاده از اکسید کنند ه های قوی و تشدید اکسیداسیونUse strong Oxidizers

این اصل، از موادی برای انجام بهتر و سریعتر فرآیند استفاده می نماید.

الف  هوای غنی شده یا اکسیژن دار را جایگزین هوای معمولی محصور شده کنید.

ب  اکسیژن خالص را جایگزین هوای غنی شده یا اکسیژن دار کنید.

ج  در داخل اکسیژن یا هوا، ماده را در معرض اشعه یونیزه کننده قرار دهید و از اکسیژن یونیزه شده بجای اکسیژن خالص استفاده کنید.

د  اکسیژن اوزون را جایگزین اکسیژن یونیزه شده کنید.

ه  جایگزینی اکسیژن تک اتمی به جای اوزون

اصل ۳۹ – محیط بی اثر Inert Environment

این اصل، سیستم را از محیط معمول خارج و در محیط بی اثر می گذارد.

الف  محیط خنثی و بی اثر را جایگزین محیط عادی و معمولی کنید.

ب  یک ماده خنثی کننده به جسم وارد کنید

ج  فرایند را در خلا به انجام برسانید.

اصل ۴۰ – مواد مرکبComposite Material

این اصل، ماده همگن را با ماده مرکب جایگزین می کند.

مواد مرکب از چندین عنصر متفاوت را جایگزین یک ماده همگن و تک عنصر کنید.